L'organisation en réseau est une forme d'organisation a laquelle les entreprises ont de plus en plus recours à mesure qu'elles se mondialisent et travaillent de plus en plus d'une façon décentralisée. Le travail collaboratif a distance est donc un enjeu majeur de ces entreprises qui développent toujours plus d'outils pour étendre la communication en interne comme si la distance ne gênait en rien le partage des compétences.

Nous avons donc essaye de restituer les principaux aspects de cette transformation en nous intéressant aux entreprises en réseau, aux équipes virtuelles et aux communautés de pratique par le biais d'une recherche théorique et l'application à nos expériences pratiques en entreprise au même moment.

L'origine de l'entreprise en réseau

La logique de réseau est une réponse de l'entreprise aux changements récents, profonds et structurels de la donne commerciale : le passage d'une production standardisée à une production personnalisée - c'est à dire d'une logique tirée par l'offre à une logique tirée par la demande -, l'augmentation de la concurrence du fait notamment de la mondialisation, l'apparition d'innovations technologiques de rupture et la financiarisation de l'économie.

Les motivations de l'entreprise en réseau

En adoptant la logique de réseau les entreprises cherchent à recueillir et à assimiler - c'est à dire à maîtriser - les flux d'information et de savoir. Elles cherchent à relier leurs compétences indépendamment des localisations géographiques. De ce fait elle crée des passerelles transversales entre les savoir, libérant ainsi la créativité et favorisant la souplesse.

Les modalités de l'entreprise en réseau

L'entreprise en réseau est d'abord le résultat de l'éclatement géographique. Elle s'appuie fortement sur les technologies de l'information et de la communication (TIC). Elle intègre cette logique à tous les départements de son activité : les ventes (outils CRM), la gestion (outils ERP), les relations avec ses fournisseurs et sous traitants, les ressources humaines, etc. Le réseau dessine ainsi une nouvelle organisation plus décentralisée et où chaque individu est relativement indépendant et maître de son centre de coûts et de profits.

L'équipe virtuelle est la conséquence directe de l'organisation en réseau de l'entreprise. En dépassant les distances géographiques, l'organisation en réseau permet l'émergence d'équipes composées des meilleurs savoir-faires indépendamment de l'endroit où ces personnes résident et travaillent. Ces équipes ne se rencontrent ainsi que rarement autour d'une table car ses membres sont séparés par de longues distances. Se pose alors la question du management des hommes et de la conduite des travaux. Nos recherches nous ont permis d'isoler trois composantes fondamentales du management d'équipes virtuelles :

La composition d'équipes virtuelles

Désirer exploiter les meilleures compétences d'une organisation est la raison d'être d'une équipe virtuelle. Ainsi la règle de composition des équipes virtuelles et d'exploiter la diversité au maximum. Diversité de savoir-faire, diversité d'approches, et diversité de tempérament. A confronter des profils trop proches, l'équipe virtuelle perd une partie de sa raison d'être et les gains issus de la mise en équipe sont inférieurs aux pertes issues des problèmes de communication.

L'organisation des travaux des équipes virtuelles

Les TIC permettent de simuler la proximité géographique. Le téléphone et maintenant la Voix sur IP (VoIP), la visioconférence, les salles de conférence virtuelles, les mails, les plates-formes de travail collaboratif sont autant de moyens qui permettent de travailler en mode synchrone ou asynchrone et qui permettent donc aux personnes de se retrouver pour échanger et travailler. La technologie est donc le cœur du management de l'équipe virtuelle car elle les concrétise, du moins en partie.

Le management des hommes dans une équipe virtuelle

La confiance est une donnée fondamentale dans une équipe. C'est d'autant plus vrai et d'autant plus difficile à atteindre dans une équipe virtuelle. Le manager d'une équipe virtuelle devra tout faire pour favoriser la cohésion de son équipe. Plusieurs solutions s'offrent à lui. Une séance informelle en présentiel avant le démarrage du projet peut être une amorce intéressante pour donner de la réalité et de la confiance à l'équipe. Une communication fréquente est un fil conducteur nécessaire. Mettre en place de petits groupes tournants de travail au sein de l'équipe peut également cimenter l'équipe en en rapprochant les membres. Un reporting régulier de l'avancée du projet et des facteurs bloquant est également crucial dans le management des équipes en réseau.

Carte théorique (Manager l'équipe virtuelle - 1ere approche)
Carte terrain (Manager l'équipe virtuelle - 2e approche)

Carte terrain Chanel (Aurélie et Stéphanie)
Carte terrain CCB (Virginie)
Carte terrain Amaris (Sébastien)
Carte terrain L'Oréal (Charlotte)

Les communautés de pratiques sont une autre conséquence de l'organisation en réseau. Lorsque les gens ne sont plus liés géographiquement, la question de la gestion et de la transmission des savoirs est fondamentale. Les communautés de pratique est une réponse à cette problématique. Par communautés de pratique on entendra des groupes de gens liés par des façons de faire et par des savoirs communs.

Les communautés de pratiques s'appuient sur un cadre formel qui permet de structurer le savoir-faire. Ces cadres évoluent et servent de base aux activités de la communauté.

Exemple : l'Open Source

L'industrie de l'Open Source fournit un exemple intéressant de communauté de pratique. L'Open Source est une industrie informelle où des individus appartenant à différentes organisations collaborent pour développer des logiciels fonctionnels. L'application Open Source la plus connue est le système d'exploitation Linux. La communauté de développeurs est une organisation en réseau, et ils sont liés par des pratiques : développer de la même façon, avec les mêmes langages pour obtenir un résultat homogène. Ces pratiques communes se matérialisent par des directives de développement, mais aussi des habitudes et des trucs et astuces que les membres se communiquent, assurant ainsi la conservation et la transmission des savoirs.

Le travail

Ainsi l'entreprise en réseau est une réponse aux besoins de performance issus de ce que Daniel Cohen décrit comme la IIIe révolution industrielle. Les savoir-faire et les équipes se désindexent des implantations géographiques et deviennent intangible et non localisables. Ils surviennent sur les membres de l'organisation. On parle alors d'équipes virtuelles et de communautés de pratiques. Afin d'assurer les fonctions que la rencontre physique assure naturellement - confiance et communication - il est important de beaucoup communiquer au sein de tels systèmes pour que le virtuel ne se transforme pas en inexistant.

Ce que nous avons appris

Notre équipe était répartie sur trois sites, Lyon, New York et Paris, avec tout ce que cela implique : décalage horaire, problème de communication, etc. Nous avons donc fait l'expérience concrète de l'organisation en réseau, de l'équipe virtuelle et de la communauté de pratique lorsqu'il s'est agit de partager notre savoir sur l'utilisation du logiciel et d'homogénéiser nos cartes.

Nous en avons tiré plusieurs conclusions :

- Le travail synchrone est nécessaire dans les premières phases du projet, lorsqu'il s'agit de mettre en place l'organisation, de se répartir les tâches et d'échanger sur les sujets. Travailler en asynchrone multiplie de façon substantielle les délais et ralenti inutilement le démarrage du travail effectif.

- Communiquer de vive voix est également nécessaire pour mener à bien une tâche et surtout pour fixer les objectifs communs. La messagerie instantanée, parce qu'elle ne permet de communication non-verbale, fait perdre un temps substantiel et ne permet pas d'avancer vite. Une conférence téléphonique apparaît ainsi comme une condition sine qua non de la réussite du projet.

- L'absence d'une base commune de connaissance technologique est également un grand frein au travail collaboratif en distanciel. Une mise à niveau et un accord sur les technologies utilisées aurait permis de gagner beaucoup de temps sur le démarrage du travail.

- La phase initiale est la plus compliquée. Une fois les objectifs et les rôles décidés, il est assez facile - avec les outils de communication modernes - d'avancer vite et d'atteindre des objectifs. Cela demande toutefois plus de patience et de précision dans la communication!